Nick Jankel: Wie Führungskräfte lernen, sich im Tempo der KI zu verändern

Gastbeitrag von Futurist Nick Jankel:

Der Wandel beschleunigt sich. Künstliche Intelligenz beschleunigt ihn noch einmal. Doch während sich Technologien in enormem Tempo weiterentwickeln, skalieren und miteinander verbinden können, verändern wir Menschen uns deutlich langsamer.

Genau darin sehe ich eine der größten Führungsherausforderungen unserer Zeit.

Es reicht nicht, immer leistungsfähigere KI-Systeme einzuführen. Wir müssen gleichzeitig Menschen und Organisationen befähigen, schnell genug zu lernen, sich anzupassen und neue Technologien sinnvoll einzusetzen.

Dafür brauchen wir technologische Kompetenz. Aber wir brauchen ebenso Neugier unter Druck, Mut in unsicheren Situationen, Kreativität, emotionale Anpassungsfähigkeit und die Bereitschaft, Denkweisen loszulassen, die uns vielleicht über Jahre erfolgreich gemacht haben.

Denn eines dürfen wir nicht vergessen: Wir sind Organismen, keine Algorithmen.

Menschen lassen sich nicht wie Software aktualisieren

Ein digitales System kann innerhalb kürzester Zeit aktualisiert, vervielfältigt oder neu konfiguriert werden.

Bei uns funktioniert Veränderung anders.

Wir müssen lernen. Wir müssen ausprobieren, Fehler machen und reflektieren. Wir brauchen Zeit, um neue Fähigkeiten zu entwickeln, Gewohnheiten zu verändern und Vertrauen in unbekannte Arbeitsweisen aufzubauen.

In Organisationen wird dieser Prozess noch komplexer. Dort treffen individuelle Reaktionen auf bestehende Strukturen, Beziehungen, Kulturen, Anreizsysteme, Rollen und interne Dynamiken.

Damit entsteht eine wachsende Lücke: Technologien verändern sich schneller, als Menschen und Organisationen sich sinnvoll an sie anpassen können.

Wenn ich deshalb von „Adapting at the Speed of AI“ spreche, meine ich nicht, dass Menschen mit Maschinen um Geschwindigkeit konkurrieren sollen.

Ich meine, dass wir deutlich besser darin werden müssen, zu lernen, zu experimentieren, unsere Annahmen zu überprüfen und uns von Arbeitsweisen zu trennen, die in einer neuen Realität nicht mehr funktionieren.

Veränderungsangst ist auch Energie

Veränderung erzeugt Unsicherheit.

Vielleicht verändert KI gerade die Fähigkeiten, die in Ihrem Beruf gefragt sind. Vielleicht wird eine Strategie infrage gestellt, die lange funktioniert hat. Vielleicht taucht ein neuer Wettbewerber auf. Oder eine Rolle, in der Sie sich sicher und kompetent gefühlt haben, beginnt sich grundlegend zu verändern.

Unser Körper reagiert häufig schneller als unser bewusster Verstand.

Die Atmung verändert sich. Muskeln spannen sich an. Unsere Aufmerksamkeit richtet sich stärker auf mögliche Gefahren. Wir versuchen, Kontrolle zurückzugewinnen.

Das ergibt biologisch Sinn. Doch entscheidend ist, wie wir diese Aktivierung interpretieren.

Wenn wir jedes Gefühl von Unsicherheit automatisch als Warnsignal verstehen, geraten wir leicht in einen Schutzmodus – genau dann, wenn wir eigentlich offener, neugieriger und kreativer werden müssten.

Anpassungsfähigkeit beginnt deshalb für mich nicht bei einem neuen Tool oder einer neuen Strategie. Sie beginnt bei unserem eigenen Zustand.

State is Strategy

Strategie klingt zunächst nach Zahlen, Märkten, Szenarien, Entscheidungen und Ressourcen.

Aber jede strategische Entscheidung wird von einem menschlichen Nervensystem getroffen.

Unser Zustand beeinflusst, was wir wahrnehmen und was wir übersehen. Er beeinflusst, wie viel Unsicherheit wir aushalten, wie aufmerksam wir anderen zuhören, wie kreativ wir denken und wie schnell wir in vertraute Verhaltensweisen zurückfallen.

Deshalb sage ich: State is Strategy.

In meiner Arbeit mit Führungskräften unterscheide ich dabei zwischen sogenannten F-States und C-States.

F-States sind Schutzreaktionen, in die wir unter Druck geraten können: Fight, Flight, Freeze, Fawn, Fuss, Fix oder das zwanghafte Bedürfnis, sofort für alles eine eindeutige Erklärung zu finden.

Diese Reaktionen sind nicht grundsätzlich falsch. Sie haben eine Funktion. Problematisch wird es, wenn wir dauerhaft aus ihnen heraus führen und entscheiden.

Deshalb arbeiten wir daran, häufiger in die C-States zu gelangen: Curiosity, Connection, Courage, Calm, Confidence, Contemplation, Collaboration und Creativity.

Neugier. Verbindung. Mut. Ruhe. Vertrauen. Reflexion. Zusammenarbeit. Kreativität.

Aus diesen Zuständen heraus können wir besser lernen, Möglichkeiten erkennen und Veränderung gestalten.

Wir müssen akzeptieren, bevor wir uns anpassen können

Ein großer Teil unserer Energie geht im Wandel dafür verloren, gegen eine Realität anzukämpfen, die längst eingetreten ist.

KI sollte sich nicht so schnell entwickeln.

Meine Branche sollte sich nicht so stark verändern.

Meine bisherige Expertise sollte weiterhin ausreichen.

Wir sollten nicht schon wieder transformieren müssen.

Ich kann all diese Gedanken verstehen. Aber sobald sich die Realität verändert hat, hilft uns Widerstand allein nicht mehr weiter.

Wir müssen akzeptieren, bevor wir uns anpassen können.

Akzeptanz bedeutet nicht, jede Entwicklung gutzuheißen. Sie bedeutet, die Realität klar genug zu erkennen, um wieder handlungsfähig zu werden.

Dann können wir andere Fragen stellen:

• Was verändert sich tatsächlich?
• Wovor habe ich Angst?
• Welche Annahmen halte ich noch fest?
• Was muss ich neu lernen?
• Welche Möglichkeiten entstehen gerade?
• Und welchen Teil meiner bisherigen Arbeits- oder Denkweise muss ich vielleicht loslassen?

Genau dort beginnt Anpassungsfähigkeit.

Das Schwierigste ist oft das Loslassen

Wir gehen häufig davon aus, dass Transformation bedeutet, schlechte Dinge gegen bessere auszutauschen. In Wirklichkeit ist es komplizierter.

Sehr oft müssen wir genau jene Gewohnheiten, Fähigkeiten und Denkweisen loslassen, die uns erfolgreich gemacht haben. Sie sind vertraut. Wir beherrschen sie. Sie vermitteln uns Sicherheit und Kompetenz. Vielleicht sind sie sogar Teil unserer beruflichen Identität.

Deshalb entsteht bei tiefgreifender Veränderung häufig eine unangenehme Zwischenphase. Das Alte funktioniert nicht mehr. Das Neue funktioniert noch nicht richtig.

Ich beschreibe diesen Punkt in meiner Transformation Curve als den Edge of Chaos. Man könnte auch vom „Messy Middle“ sprechen.

Gerade dort steigt die Unsicherheit. Unsere natürliche Reaktion besteht häufig darin, möglichst schnell wieder Gewissheit herzustellen. Doch Transformation verlangt manchmal, genau diese Phase länger auszuhalten.

Nicht passiv. Sondern neugierig, experimentierfreudig und lernbereit.

5 Wege, Veränderungsdruck in Anpassungsfähigkeit zu verwandeln

In meinen Leadership-, AI- und Transformation-Keynotes arbeite ich mit Führungskräften daran, diesen inneren Veränderungsprozess bewusster zu gestalten. Dabei können bereits einige sehr einfache Methoden helfen.

1. Benennen Sie, was gerade passiert

Eine der wirkungsvollsten Möglichkeiten besteht darin, das eigene Gefühl präzise zu benennen. Statt einfach nur auf Druck zu reagieren, können Sie feststellen:

Ich bin unsicher, was diese Veränderung für meine Rolle bedeutet.

Oder:

Ich habe Angst, dass meine bisherigen Fähigkeiten künftig weniger wertvoll sein könnten.

Allein diese sprachliche Distanz kann etwas verändern.

Aus „Ich bin ängstlich“ wird: „Ich bemerke, dass gerade Angst aufkommt.“

Damit entsteht zwischen Gefühl und Reaktion ein kleiner Raum. Und in diesem Raum kann Neugier entstehen.

2. Nutzen Sie Ihre Atmung

Wenn wir angespannt sind, wird unsere Atmung häufig schneller und flacher. Die Atmung gehört gleichzeitig zu den wenigen körperlichen Prozessen, die wir bewusst beeinflussen können.

Einige langsame, angenehme Atemzüge können helfen, genug Abstand zur unmittelbaren Reaktion zu schaffen, um wieder klarer zu denken.

Es geht nicht darum, Gefühle wegzuatmen. Es geht darum, die Aktivierung so weit zu regulieren, dass Aufmerksamkeit, Urteilsvermögen, Kreativität und bewusste Entscheidungen wieder leichter möglich werden.

3. Weiten Sie Ihren Blick

Angst und Stress erzeugen häufig Tunnelblick.

Wir konzentrieren uns immer stärker auf das, was uns bedroht, und sehen immer weniger von dem, was außerhalb dieses Fokus passiert. Doch Anpassungsfähigkeit verlangt das Gegenteil.

Wir müssen schwache Signale erkennen, neue Verbindungen herstellen und Möglichkeiten sehen, die zunächst nicht offensichtlich sind. Deshalb kann es helfen, den Blick ganz bewusst zu weiten: weg vom Bildschirm, hinaus in den Raum oder in die Umgebung und hinein in ein größeres Sichtfeld.

Für mich steckt darin auch eine starke Metapher für Führung:

Wenn Unsicherheit unsere Welt verengt, müssen wir lernen, sie wieder bewusst zu erweitern.

4. Unterbrechen Sie die automatische Reaktion

Manchmal hilft ein sehr einfacher körperlicher Reset.

Kühles Wasser im Gesicht kann beispielsweise dazu beitragen, den momentanen Zustand zu verändern und eine automatische Stressreaktion kurz zu unterbrechen.

Dabei brauchen wir keine extremen Methoden. Der entscheidende Punkt ist ein anderer: Wir lernen, unseren Zustand frühzeitig wahrzunehmen und uns einen Moment zwischen Aktivierung und Reaktion zu verschaffen. Denn genau dort entsteht wieder Wahlfreiheit.

5. Betrachten Sie Angst auch als mögliche Aufregung

Angst und Aufregung fühlen sich körperlich erstaunlich ähnlich an.

Der Herzschlag steigt. Wir spüren mehr Energie. Unsere Aufmerksamkeit nimmt zu. Etwas Wichtiges scheint bevorzustehen. Deshalb können wir experimentieren, diese Aktivierung anders zu interpretieren.

Statt:

Ich habe Angst vor dieser Veränderung.

vielleicht:

Mein Körper stellt gerade Energie bereit, weil etwas Wichtiges passiert.

Oder:

Ein Teil dessen, was ich Angst nenne, könnte auch Aufregung sein.

Das bedeutet nicht, Risiken zu ignorieren oder sich Situationen schönzureden. Angst kann uns auf reale Gefahren aufmerksam machen.

Aber nicht jede Aktivierung bedeutet automatisch, dass wir zurückweichen sollten. Manchmal enthält sie genau die Energie, die wir brauchen, um uns weiterzuentwickeln.

Anpassungsfähigkeit können wir trainieren

Manche Menschen fühlen sich mit Unsicherheit und Neuem wohler als andere. Doch Anpassungsfähigkeit ist keine feststehende Eigenschaft.

Wir Menschen sind außergewöhnlich lernfähig. Unsere Nervensysteme bleiben veränderbar. Wir können neue Gewohnheiten entwickeln, Fähigkeiten aufbauen und lernen, in Situationen offen und handlungsfähig zu bleiben, die uns früher überwältigt hätten.

Technologie wird sich weiter beschleunigen. Unsere Aufgabe besteht nicht darin, genauso schnell wie KI zu werden. Unsere Aufgabe besteht darin, besser darin zu werden, mit dieser Geschwindigkeit umzugehen.

Für mich ist das eine der wichtigsten Leadership-Kompetenzen der kommenden Jahre. Denn die Unternehmen, die das Potenzial von KI wirklich nutzen werden, brauchen nicht nur die besten Technologien.

Sie brauchen Menschen, die Veränderungen akzeptieren können, ohne sich ihnen auszuliefern. Führungskräfte, die unter Druck neugierig bleiben. Teams, die lernen und experimentieren können. Und Organisationen, die bereit sind, das loszulassen, was gestern funktioniert hat, um herauszufinden, was morgen funktionieren wird.

Genau darin liegt für mich die eigentliche Herausforderung von Change Leadership im Zeitalter der KI.

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Nick Jankel ist Cambridge-ausgebildeter Thought Leader, international gefragter Keynote Speaker und Berater für AI Transformation und Change Leadership. Unternehmen wie Microsoft, AbbVie, LEGO und Unilever vertrauen auf seine Expertise.

Seine AI Keynotes und Leadership-Programme verbinden Künstliche Intelligenz, Transformation, Leadership und menschliche Anpassungsfähigkeit. Nick Jankel unterstützt Führungskräfte und Teams dabei, über kurzfristige technologische Lösungen hinauszudenken und Veränderung nachhaltig zu gestalten.

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