Peter Hacker – COVID‐19: Der bekannte unbekannte Schock in globalen Lieferketten

COVID-­19 verbreitet sich von China aus weltweit. Seine Auswirkungen werden täglich größer. Italien hat am 10.3.2020 drastische Massnahmen ergriffen und das ganze Land unter eine Corona Quarantäne gestellt. Unternehmen auf der ganzen Welt sind zu Recht besorgt darüber, dass potenzielle Quarantäne, begrenzte Transportkapazitäten, Reiseverbote, Auswirkungen auf die Mitarbeiter(innen) und Beschaffungsbeschränkungen ihren Produktionsfluss, ihre Warenverteilung und letztendlich ihre Einnahmen im Jahr 2020 beeinträchtigen könnten.

Der rasante Anstieg von COVID-­19 hat bereits Nationen erschüttert.

Die grundlegende Frage ist nicht nur, wie lange, sondern auch bis zu welchen Schwellenwerten für Größe, Wachstumsrate und grenzüberschreitende Verbreitung. Für Volkswirtschaften und multinationale Unternehmen steht viel auf dem Spiel. Der Ausbruch ist noch nicht umfassend sichtbar, ebenso wenig wie der Zeitplan und eventuelle Ansprüche, was das Risikomanagement, die Vorbereitung, Planung und alternative Beschaffung (‘Sourcing’) von Unternehmen noch schwieriger macht.

Unternehmenswerte hängen immer weniger von Sachanlagen ab und mehr von immateriellen Vermögenswerten wie gesicherten Lieferkettenfähigkeiten, Mitarbeitern, geistigem Eigentum, Ruf, Marke, Wissen und Kundendaten. Der rasante Anstieg von COVID-­19 hat bereits Nationen erschüttert, bedroht Unternehmen und Finanzmaerkte reagieren hektisch, Auch darüber hinaus suchen Unternehmen nach alternativen Lieferanten, da Einrichtungen in betroffenen Städten oder Ländern mit wahrscheinlichen Produktions-­‐ und Lieferverzögerungen konfrontiert sind.

Die Unvorhersehbarkeit und das Ausmaß des Ausbruchs haben im Februar sicherlich massiv zugenommen, und sind noch schwerer für zukünftige Zahlen abzuschätzen. Wir erkennen erste nachteilige Auswirkungen, zum Beispiel auf Tourismus, Produktion, Elektronik, Luftfahrt, Reisen, Welthandel und Menschen. Die derzeit wahrgenommenen Auswirkungen auf die Finanzmärkte und die Volkswirtschaften werden durch Nachrichten über Absagen von Veranstaltungen, Mangel an Komponenten, Reiseverbote und Auswirkungen auf den Menschen (Krankheit / Todesfälle) gestützt und hängen stark von Land und Geografie ab.

Die Bedeutung und Rolle des Unternehmensrisikomanagements und insbesondere des ordnungsgemäßen Managements von Lieferketten, Krisenmanagement, Geschäftskontinuität und mögliche Versicherungsdeckungen (Betriebsunterbrechungsschutz) war noch nie so wichtig wie jetzt.

Im Falle einer Störung oder eines Unterbrechungsschadens sind Unternehmen mit drei Phasen konfrontiert (Ereignis, Auswirkungen auf das Geschäft, Wiederherstellung des Geschäfts). Das Kerngeschäftsstörung oder Unterbrechungsproblem wird sehr unterschiedlich sein, unabhängig davon, ob Beschaffung und Finanzplanung eng aufeinander abgestimmt sind und somit nur eine geringe Abhängigkeit von Lieferanten aus einer Hand besteht. Solche Umstände werden besonders sichtbar, wenn das Unternehmen von Phase I (Ereignis) zu Phase II (Auswirkungen auf das Geschäft) und schließlich zu Phase III (Wiederherstellung des Geschäfts) übergeht. Die Erfahrung mit Betriebsunterbrechungen in der Vergangenheit legt nahe, dass die Unterschiede durchaus 3 bis 9 Monate betragen können und stark vom Engagement des Managements und den Fähigkeiten zur Hebelwirkung des Geschäfts abhängen. Aufgrund der beispiellosen Natur des COVID-­19 Anstiegs ist es trotz einiger Ähnlichkeiten mit SARS‐1 und der individuellen Umstände jedes Unternehmens (Branche, Versicherungsschutz, Beschaffungsstrategie und Unternehmensrisikomanagement) zu früh, um derzeit eine verlässliche Prognose abzugeben über die Länge der jeweiligen Phasen, ihre Auswirkungen oder insbesondere die Dauer eines möglichen Betriebsunterbrechungsverlustes.

In der heutigen Welt ist die Echtzeit-­‐Konnektivität (‘Just in Time’) in der Produktion von entscheidender Bedeutung. Perfekte Beispiele sind dazu pünktliche Lieferung, Auftragserwartung, Lageroptimierung, vorausschauende Wartung, Ereignis-­‐ und Unfallprognose. Diese Liste wächst von Tag zu Tag und es werden unzählige Anwendungen entwickelt, um bestehende und neue Geschäftsmodelle voranzutreiben, jedoch mit beispiellosen Wettbewerbsmargen. Der Fokus liegt auf Auswirkungen und Alternativen werden in Minuten, Stunden, in Ausnahmefällen Tagen, aber nicht Wochen sichtbar. Infolgedessen müssen alle finanziellen und Beschaffungsauswirkungen viel stärker aufeinander abgestimmt werden, um möglicherweise geringfügige Prognosefehler, Ertragsschwankungen und letztendlich Geschäftsunterbrechungsverluste zu reduzieren.

Das Coronavirus schädigt massiv die globale Lieferkette.

Die Eingriffe in den Produktionszyklus so vieler Unternehmen, unsere tägliche Routine und die wichtigste Gesundheit haben das Verlangen der Nationen verstärkt, ihren potentielle Schock möglichst sofort zu kontrollieren. Es wird bereits nach und nach deutlich, dass das Virus die globale Lieferkette massiv schädigen und zu massiven Störungen oder Unterbrechungen des Geschäfts führen kann, möglicherweise über die Auswirkungen von SARS‐1 hinaus, und somit die Weltwirtschaft tiefgreifend kosten kann.

Lassen Sie uns im konkreten Fall von Wuhan China mit einigen Zahlen und Annahmen zur Veranschaulichung des Sourcing­‐Problematik arbeiten. Wenn wir einen „getesteten“, aber sequentiellen Krisenmanagementplan für Zulieferer auslösten, hätte ein betroffenes, nicht in China ansässiges Unternehmen realistisch gesehen durchschnittlich zwei bis drei Wochen Reaktionszeit von der Identifizierung des Ausbruchs bis zur tatsächlichen Sperrung in Wuhan. Die Suche nach einer Beschaffungsalternative hängt stark von der ursprünglichen Beschaffungsstufe (allein, einzeln, doppelt oder mehrfach), der jeweiligen Branchennachfrage und dem verfügbaren Komponentenangebot ab.

Im Unternehmensrisikomanagement versuchen wir, Naturkatastrophen, soziale und wirtschaftliche Abweichungen, regulatorische Änderungen und heutzutage Cyber‐Angriffe und Pandemie-­‐Ausbrüche zu planen. Dieses Ereignis ist jedoch viel widerspenstiger als andere. Mit COVID-­19 ist die Inkubationszeit viel kürzer, was schnellere Entscheidungen in einem hoch ansteckenden Umfeld und einer vernetzten Wirtschaft ermöglicht. Ansteckung ist in der Welt des Unternehmensrisikomanagements nicht neu, aber es gibt große Unterschiede zu COVID­‐19. Auf diese Weise wirkt sich dieses Engagement auf verschiedene Branchen und die Weltwirtschaft aus und kann viele Unternehmen, einschließlich multinationaler Unternehmen, in den Hintergrund rücken.

Zum jetzigen Zeitpunkt sollte niemand mehr die Risikostreuung von COVID-­19 unterschätzen.

Es ist kein ‘Black Swan­‐Ereignis’ mehr, sondern beispiellos mit beispiellosem Risiko und Herausforderungen. Ohne einen klaren Riskoansatz zur Bewältigung von Pandemierisiken, werden Volkswirtschaften und Unternehmen unter Ausreißerverlusten (Betriebsunterbrechungen) leiden und letztendlich unvorhergesehene finanzielle Verluste und Reputationsschäden verursachen. COVID-­‐19 ist ein globales und teilweise von ‘Menschenhand’ verursachtes Risiko. Eine Risikodiversifikation ist daher naturgemäß viel weniger erreichbar. Diese Inhaltsstoffe bergen ein großes Potenzial für große Gesamtverluste, da ein einzelnes Ereignis (Ausbruch von COVID-­19) viele unabhängige Risikokategorien für Unternehmen und möglicherweise unterschiedliche Versicherungspolicen des Unternehmens auslösen kann. Einige dieser Richtlinien können auch Ausschlussklauseln für Pandemien enthalten.

Lieferketten­‐, Betriebsunterbrechungs­‐ und Resilienzrisiken werden aufgrund der zunehmenden Verwundbarkeit unseres sozialen und wirtschaftlichen Lebens mit Sicherheit zunehmen. Die Bedeutung des Lieferkettenmanagements und des Krisenmanagements muss sich auf Faktoren wie die Verkürzung der Reaktionszeiten, die Erhöhung alternativer Beschaffungskapazitäten und die Bedeutung der Transparenz auf der Ebene der Unternehmens-­‐, Bereichs-­‐ und individuellen Managementverantwortung mit ihren Auswirkungen auf die Beschaffungs-­ und Netzwerkfähigkeiten des Unternehmens konzentrieren.

Der Treiber für diese Schlussfolgerung ist das massive Wachstum einer vernetzten Gesellschaft, die gestört oder unterbrochen (Pandemieexposition) oder gefährdet (Cyber-­Risiken) werden kann. Konnektivität wird zunächst ein Wettbewerbsvorteil sein, aber schnell zum Kern des Überlebens werden. Diese Entwicklung dient nicht nur reinem Leben und geschäftlichem Denken, sondern hilft auch ethischen, ökologischen oder ressourcenschonenden Ambitionen, die in unserer dicht besiedelten Welt von größter Bedeutung sind.

Peter Hacker steht für eine Beratung zu Zeiten von COVID-­19 gerne zur Verfügung!