Jyoti Guptara – Was Führungskräfte von grosser Literatur lernen können

Gastbeitrag von Jyoti Guptara:

Viele Führungskräfte lesen Fachbücher, Studien und Wirtschaftsmagazine – aber kaum Romane. Dabei trainiert gute Literatur genau jene Fähigkeiten, die moderne Führung heute braucht: Vorstellungskraft, Empathie, Klarheit, Resilienz und Neugier.

Wer viel Verantwortung trägt, hat meist wenig Zeit. Wenn Führungskräfte lesen, dann häufig Sachbücher, Managementliteratur oder aktuelle Studien. Belletristik dagegen gilt schnell als Unterhaltung oder sogar als Eskapismus. Das ist bemerkenswert, denn viele der Herausforderungen, mit denen Führungskräfte heute kämpfen – Missverständnisse, fehlendes Engagement, mangelnde Ausrichtung oder zwischenmenschliche Distanz – sind genau jene Themen, mit denen sich grosse Geschichten seit Jahrhunderten beschäftigen.

Als Romanautor, der später in die Unternehmensberatung wechselte, beschäftigt mich deshalb eine Frage besonders: Was können Führungskräfte von guter Literatur lernen? Eine ganze Menge.

Vorstellungskraft hilft, eingefahrenes Denken zu verlassen

Fiktion führt uns nicht einfach aus der Realität heraus. Sie kann uns helfen, die Realität klarer zu sehen. Geschichten zeigen uns alternative Welten, andere Perspektiven und mögliche Zukünfte. Genau diese Fähigkeit ist für Führungskräfte in Zeiten tiefgreifender Veränderungen besonders wichtig.

Logik funktioniert hervorragend, wenn wir über Bekanntes sprechen. Doch sobald es um das Unbekannte geht – eine neue Strategie, ein neues Geschäftsmodell, eine technologische Disruption oder eine gesellschaftliche Veränderung –, brauchen wir zusätzlich Vorstellungskraft. Wer etwas Neues schaffen möchte, muss es sich zunächst vorstellen können.

Das gilt auch für Unternehmen. Viele Systeme, Geschäftsmodelle und Managementpraktiken, die uns heute selbstverständlich erscheinen, waren irgendwann einmal nur Ideen. Jemand musste sich vorstellen, dass die Dinge auch anders funktionieren könnten. Führung bedeutet deshalb nicht nur, die Realität zu analysieren. Führung bedeutet auch, eine mögliche Zukunft sichtbar zu machen.

Die unsichtbare Falle abstrakter Sprache

Führungskräfte arbeiten täglich mit Begriffen wie Innovation, Vertrauen, Exzellenz, Zusammenarbeit, Transformation, KI oder Kundenorientierung. Diese Worte klingen präzise, sind aber abstrakt. Zehn Menschen können unter „Innovation“ zehn unterschiedliche Dinge verstehen – oder überhaupt kein konkretes Bild damit verbinden.

Genau darin liegt ein häufig unterschätztes Kommunikationsproblem. Ich nenne es Abstraction Bias: die Tendenz, Sprache zu verwenden, die für uns selbst vollkommen klar erscheint, für andere aber vage bleibt.

Ein bekanntes Beispiel liefert Steve Jobs. Nach seiner Rückkehr zu Apple forderte er seine Teams auf, sich stärker zu „fokussieren“. Alle stimmten ihm zu – und arbeiteten trotzdem weiter an unterschiedlichen Prioritäten. Schliesslich schrieb Jobs zehn Produktideen auf ein Whiteboard und strich sieben davon. Das ist Fokus. Plötzlich war aus einem abstrakten Begriff ein konkretes Bild geworden.

Genau das können Führungskräfte von Schriftstellern lernen.

Show, don’t tell

Eine der bekanntesten Regeln des kreativen Schreibens lautet: Show, don’t tell. Nicht behaupten – zeigen.

Ein Autor kann schreiben: Jack war traurig. Damit erhalten wir eine Information. Oder er beschreibt, wie Jack sich die Augen wischt, das Taschentuch zerknüllt und in den Papierkorb schleudert. Jetzt entsteht ein Bild. Wir beobachten das Verhalten und ziehen selbst eine Schlussfolgerung.

Genau darin liegt der Unterschied. Auch Führungskräfte können ihren Mitarbeitenden sagen, dass Kundenorientierung, Mut oder Vertrauen wichtig sind. Oder sie erzählen eine konkrete Situation, in der ein Mitarbeiter genau dieses Verhalten gezeigt hat. Die zweite Variante ist meist wirkungsvoller, denn Menschen müssen die Botschaft nicht einfach glauben. Sie können sie sehen.

Warum gerade kluge Menschen abstrakt kommunizieren

Das Problem wird paradoxerweise grösser, je mehr jemand über ein Thema weiss. Psychologen sprechen vom „Curse of Knowledge“ – dem Fluch des Wissens. Sobald wir etwas verstanden haben, fällt es uns schwer, uns daran zu erinnern, wie es war, dieses Wissen noch nicht zu besitzen.

Führungskräfte haben sich vielleicht monatelang mit einer neuen Strategie beschäftigt. Sie kennen Hintergründe, Szenarien und Entscheidungen. Dann präsentieren sie das Ergebnis in wenigen Charts – und erwarten, dass die Mitarbeitenden unmittelbar dasselbe Verständnis entwickeln.

Doch Führungskräfte stehen bildlich gesprochen bereits auf dem Gipfel. Die anderen befinden sich noch am Fuss des Berges. Eine gute Geschichte nimmt Menschen an die Hand und führt sie Schritt für Schritt hinauf, bis sie selbst sehen können, was die Führungskraft sieht.

1. Literatur trainiert Empathie

Wer verstanden werden möchte, muss zunächst verstehen. Gute Literatur zwingt uns ständig dazu, die Welt durch die Augen anderer Menschen zu betrachten. Wir erleben Gedanken, Konflikte, Hoffnungen und Ängste von Figuren, deren Leben vielleicht völlig anders aussieht als unser eigenes.

Diese Fähigkeit zur Perspektivübernahme ist auch für Führung zentral. Je höher Menschen in einer Organisation aufsteigen, desto grösser wird häufig die Distanz zu denjenigen, die Entscheidungen im Alltag umsetzen müssen. Höhe schafft Überblick, aber sie schafft auch Entfernung.

Führungskräfte müssen deshalb immer wieder bewusst „vom Berg herunterkommen“ und versuchen, Situationen aus der Perspektive ihrer Mitarbeitenden, Kunden oder Partner zu betrachten. Literatur kann genau diese Fähigkeit trainieren.

2. Geschichten machen Wissen erinnerbar

Geschichten vermitteln nicht nur Informationen. Sie ermöglichen eine Art stellvertretende Erfahrung. Wenn wir einen Roman lesen oder einen Film sehen, erleben wir Situationen emotional mit. Wir versuchen vorauszuahnen, was eine Figur tun wird, und fühlen mit ihr.

Dadurch können Geschichten Wissen besonders wirkungsvoll verankern. Ein konkretes Beispiel aus dem Unternehmen – etwa wie jemand eine schwierige Kundenentscheidung getroffen oder einen Rückschlag bewältigt hat – kann Mitarbeitenden zeigen, wie sie selbst in einer ähnlichen Situation handeln könnten. Sie erleben die Situation gedanklich bereits vor.

Geschichten können damit Erfahrung zwar nicht vollständig ersetzen, aber sie kommen ihr erstaunlich nahe.

3. Fortschritt motiviert

Was macht eine Romanfigur interessant? Sie braucht ein Ziel – und sie braucht die Möglichkeit, selbst zu handeln. Ohne Ziel und Handlung entsteht keine Entwicklung und damit auch keine Spannung.

Dasselbe gilt für Teams. Menschen möchten wissen, worauf sie hinarbeiten. Und sie brauchen genügend Handlungsspielraum, um selbst Fortschritt erzielen zu können. Aus der Literatur lässt sich deshalb ein einfaches Prinzip ableiten: Ziel, Fortschritt, Ergebnis.

Wir bleiben an Geschichten dran, weil wir sehen möchten, wie sich etwas entwickelt. Auch im Arbeitsleben ist Fortschritt ein zentraler Motivator. Nicht nur die grosse Zielerreichung zählt. Schon kleine sichtbare Fortschritte können Energie erzeugen und Menschen das Gefühl vermitteln, mit ihrer Arbeit tatsächlich etwas zu bewegen. Gute Führung macht diesen Fortschritt sichtbar.

4. Geschichten können Resilienz stärken

In fast jeder grossen Geschichte gibt es einen Moment, in dem alles verloren scheint. Pläne scheitern, Konflikte eskalieren, Figuren zweifeln. Gerade diese Momente machen Geschichten emotional wirkungsvoll – und häufig besonders lehrreich.

Fiktion erlaubt uns, Angst, Verlust, Unsicherheit und Hoffnung in einem geschützten Raum zu erleben. Sie ist eine Art emotionales Trainingsfeld. Wir beobachten, wie Figuren scheitern, lernen, sich verändern und wieder aufstehen.

Das kann auch für Führung relevant sein. Ein Rückschlag muss nicht als Ende einer Geschichte verstanden werden. Er kann ein schwieriges Kapitel innerhalb einer grösseren Entwicklung sein. Wie Führungskräfte Ereignisse einordnen und erzählen, beeinflusst deshalb massgeblich, wie Menschen sie wahrnehmen.

Führung heisst, Bedeutung sichtbar zu machen

Viele von uns glauben, keine Zeit für Literatur zu haben. Doch gleichzeitig fehlen uns häufig genau jene Dinge, die Geschichten fördern: Reflexion, Vorstellungskraft, Perspektivwechsel und die Suche nach Bedeutung.

Fiktion bringt das Aussergewöhnliche in den Alltag. Sie kann uns helfen, Dinge wieder wahrzunehmen, die durch Gewohnheit unsichtbar geworden sind.

In meinen Business-Storytelling-Workshops frage ich Teilnehmer häufig: Was kann eine wirklich gute Geschichte im besten Fall mit Ihnen machen? Die Antworten ähneln sich erstaunlich oft. Geschichten können Menschen inspirieren, intensiver zu leben. Sie können uns motivieren, eine bessere Version unserer selbst zu werden.

Und genau darin liegt eine besondere Führungsqualität. In einer Welt zunehmender Automatisierung wird Menschlichkeit nicht weniger wichtig. Sie wird wertvoller.

Neugier ist der Anfang von Kreativität

Warum lesen wir einen Roman weiter? Weil wir wissen möchten, was als Nächstes passiert. Gute Geschichten erzeugen Fragen – und gute Autoren sind permanent neugierig.

Was wäre, wenn? Was passiert, wenn sich eine bestimmte Voraussetzung verändert? Was, wenn eine Figur anders reagiert? Welche neue Möglichkeit entsteht daraus?

Diese Denkweise ist auch für Führungskräfte entscheidend. Statt lediglich Antworten zu liefern, müssen sie zunehmend bessere Fragen stellen: Was wäre, wenn unsere Annahme falsch ist? Was könnten wir lernen, wenn wir genau das Gegenteil ausprobieren? Welche Möglichkeit übersehen wir bisher?

Neugier verwandelt Unsicherheit von einer Bedrohung in ein Feld möglicher Entdeckungen.

Gute Storys beginnen mit Zuhören

Neugier hilft Führungskräften noch auf eine andere Weise: Sie verbessert das Zuhören. Schriftsteller beobachten Menschen, Situationen und Details. Sie sammeln Material. Führungskräfte sollten dasselbe tun.

Die besten Geschichten eines Unternehmens entstehen häufig nicht im Vorstandszimmer. Sie entstehen an der Frontlinie: im Kontakt mit Kunden, in Projekten, in schwierigen Situationen oder bei kleinen Entscheidungen, die zeigen, wofür eine Organisation wirklich steht.

Wer diese Geschichten finden möchte, muss präsent sein und Fragen stellen. Dabei hilft es oft wenig, Mitarbeitende direkt nach einer „guten Story“ zu fragen. Besser sind konkrete Fragen: Was ist passiert? Was war schwierig? Welche Entscheidung wurde getroffen? Was geschah danach?

So entstehen Geschichten aus Handlungen, Entscheidungen, Konflikten und Konsequenzen. Jede Organisation ist voll davon. Man muss nur lernen, sie wahrzunehmen.

Was Literatur Führungskräften über Vision lehrt

Wir glauben häufig, dass wir etwas kommuniziert haben, nur weil wir es ausgesprochen haben. Aber Kommunikation ist erst dann gelungen, wenn andere tatsächlich verstehen, was gemeint ist.

Wenn Menschen eine Vision nicht sehen können, ist sie kaum eine Vision. Wenn sie einen Wert nicht leben können, bleibt er nur ein Wort.

Grosse Literatur zeigt uns, wie wir diese Lücke schliessen können. Sie lehrt uns, weniger zu behaupten und mehr zu zeigen. Sie verbindet Vernunft mit Vorstellungskraft. Sie schafft Empathie, macht Erfahrungen erinnerbar, erzeugt Fortschritt und hilft uns, Rückschläge in einen grösseren Zusammenhang einzuordnen.

Damit wird Storytelling weit mehr als eine Präsentationstechnik. Es wird zu Narrative Leadership.

Führung bedeutet letztlich, den Mut zu haben, sich vorzustellen, was möglich sein könnte – und die Klarheit zu besitzen, anderen dabei zu helfen, es ebenfalls zu sehen.

Jyoti Guptara ist Bestsellerautor, Experte für Business Storytelling und Begründer des Konzepts Narrative Leadership. In seinem Buch Business Storytelling from Hype to Hack zeigt er, wie Führungskräfte komplexe Ideen in wirkungsvolle Geschichten übersetzen und damit Kultur, Strategie und Verhalten miteinander verbinden können.

Er entwickelte The S.T.O.R.Y. Method™, arbeitet weltweit mit Führungskräften und Organisationen und ist regelmässiger Contributor beim Global Peter Drucker Forum. Zudem ist er Managing Director Europe bei der momenta Group.